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　　我们试图从繁杂的现象中，提炼出那些关乎经营本质的叩问。现从已分享的笔记中，精选出五条思考，它们关乎商业模式、竞争本质与未来出路。

　　因为中国新能源汽车加速渗透，越来越多人关注轮胎项目。之前我们写美国最大独立轮胎服务连锁Discount tires（简称DT）时提到，DT1200多家店每年销售4000多万条轮胎，为了引流，DT每年投入数千万美元为车主提供免费补胎服务。看上去很好的作业，国内为什么没人抄？我们自己的看法有以下几点，抛砖引玉、供大家批评：1、离供应链太近、竞争太卷，免费补胎很难像DT那样培养车主忠诚度。太多品牌、太多平台和商家常年打折促销，导致用户在购买金额较大的轮胎时，都会很方便地去比价。价格维度的竞争，挤压了其他操作空间。那些提供“免费补胎”引流的门店，似乎效果也不太好。2、免费补胎被打包成“会员”服务权益。这点在途虎养车、京东养车等大连锁体现的比较明显。或者在618、双十一等大型活动时，会推出临时“免费补胎”权益，但需通过APP领取。3、还有一个重要的区别是：DT专注度高，工位设计就是“极速流转”，补个胎可能只需要其他门店1/3的时间。美国其他连锁如Pep Boys也不提供针对所有人的“全免费”补胎，它们更倾向于做“终身质保包”。车主买胎时付一笔小钱，未来补胎、换位全免。因为Pep Boys除了轮胎之外，还要做保养、维修等其他服务，工位成本高，不能让补胎占着。这也是国内很多门店不提供“免费补胎”的原因。4、但国内也通过“上门流动补胎”方式创新服务，一是不占用门店成本昂贵的工位，二是通过流动补胎获客的同时，也为自己做免费广告。5、当然，也有一类优质门店不把免费补胎看作促销，而是看作“车辆上举升机”的机会，之后，可以通过检查刹车片、底盘和花纹深度，利用“安全预警”来实现高单价产品的转化。你有比“免费补胎”更有粘性的服务引流方案吗？

　　最近，嘉实多和三头六臂合作，推出渠道定制化润滑油新品J36系列，在后者渠道网络销售。之前，壳牌与快准升级为战略合作、联合发布KZ系列润滑油，嘉实多将BP品牌在中国大陆的独家运营权授予康众。基本上，几大润滑油品牌和国内汽配连锁都达成类似合作，而且销售业绩都不错。这些信号意味着，单纯靠“买卖”润滑油的经销商空间被不断挤压。从已经整合完的美国车用润滑油销售渠道来看，排名前3位的分别是：沃尔玛为代表的面向DIY车主的大型综合零售商；AutoZone、Napa为代表的、面向修理厂的专业汽配连锁；Jiffy lube为代表的、品牌控制的快速换油连锁。随后才是：4S店，以及那些比较分散的独立修理厂，亚马逊电商平台、轮胎及综合汽服连锁等。即使给独立修理厂供货，仍面临区域连锁汽配经销商的竞争（润滑油也是他们链接客户最重要的产品）。过去20多年里，成熟市场润滑油经销商数量减少70%左右。在中国，受“消费者线上化决策+渠道集中化+品牌直控终端”这三点影响，我们至少可以看到以下几个变化:1、车用润滑油总量快速下降，价格战白热化，导致经销商大量洗牌、小经销商转型或退出，电商和汽配连锁的份额快速上升；2、线上会高度集中，线下代理商仍将长期占据主导地位，但份额持续下滑，下沉市场经销商会好很多；3、品牌方会支付高昂的“流量入场费”，确保在平台搜索中占据首位或前排位置；4、线下，品牌方会加大力度推“认证店”或“联名店”模式，通过数字化系统和品牌背书增强粘性，这也是代理商们最后的主要阵地；5、随着新能源汽车渗透率超过50%，混动专用油、减速器油以及电池/电机冷却液等新产品的重要性上升。润滑油经销商的独立存活，不再只取决于你能拿到什么品牌的代理权，更在于你能否适用新变化、成为新生态链中的重要一环。

　　先看一组数据：由于资产泡沫破灭、经济紧缩、人口老龄化，2022年日本国内酱油产量，相对于1992年缩水逾41%。日本威士忌2000年市场规模较1983年8000亿日元的高峰，缩水60%了，酒厂减产90%。1、最近国内茅台售价下跌、以及被人称为“老登股”，很多人也许会担心它很难再辉煌。但考虑到它的社交属性、金融属性、品牌护城河共同支撑的“奢侈品”概念，它的长期价值很难被颠覆。2、1990年代初（泡沫顶峰），日本汽车年销量峰值超过510万辆，此后销量持续萎缩，2020年疫情低谷344万辆，2023年反弹至399万辆。日本汽车后市场也从1990年代年均增5%-10%的强增长，到2020s放缓至2%-5%（保有量从5000万增长至6000万辆）。3、国内市场饱和后，日本车企竞争重点转向区域深耕与全球化。日本头部经销商则通过并购，提升在特定区域的市场密度和主导权，以掌控售后利润（好巧不巧，国内头部经销商也在复制这条路，请参见AC汽车昨天头条报道——正通汽车并购厦门另一家有50多家店的经销商集团）。4、其实，后市场连锁企业经历前几年的大扩张后，也转向聚焦在区域深耕；一些大的全国连锁，优势也是在某几个区域市场。区域深耕策略，特别适合当下国内企业。5、日本消费和汽车行业的核心启示是：当一个品类的国内需求总量见顶并萎缩时，单纯依赖本土市场的企业必然面临挑战，会经历痛苦出清与转型。 部分企业（如龟甲万酱油和日本威士忌）的复兴，本质上是通过国际化和超高端化找到了新增长曲线。总结下，国内企业面对未来，有三个参考可选：区域深耕，国际化/出海，高端化。

　　轮胎打气收费2块，汽修工当场被打；另一位车主在网上吐槽自己的遭遇：车子如果不在店里维修，涉及报价，要按报价单的15%收报价费；涉及拆车检查的，要收取3000-5000的拆检费；拖车20元/公里、停车30元/天……他认为这是妥妥的霸王条款。咋一听确实不合理，但我们想说，“每一条奇葩规定的背后，都有一个奇葩的故事。”修理厂和4S也很委屈:有人要完报价单，转身去其他更便宜的地方修了，或者上网自己买配件；有人蹭完免费检测，消失得无影无踪；有人叫来拖车到现场，车主一走了之玩失踪。但是，每一次“免费服务”背后，都是真金白银的成本。到最后，逼得店家不得不立规矩：进门先签协议，拆了检了报价了，不修就得承担部分成本。于是，“奇葩规定”诞生了。也就是现在门店多、客户少，都被逼的没办法；逼到最后，也许都没人愿意修车了。下次，当你看到那些“不合理”收费时，不妨多问一句：“这规矩，是怎么来的？”也许，你会看到一个不同的世界。

　　美国新锐国防公司Anduril创始人帕尔默·拉奇表达了不一样的观点，很有意思。1、他说，中国真正的力量，不是什么尖端技术，而是制造业。因为我们的武器，有些比美国的还好，成本或价格可能只有后者的10%、而产能是100倍。这种背景下，未来一旦有战争，中国可以凭借高产量的廉价导弹，进行海量的“饱和式攻击”，让对手价值几十上百亿的战斗机、航母都不敢靠近，实现“不战而屈人之兵”的效果。2、其实，“饱和式攻击”正在汽车后市场上演。十年前，一批跨行进入汽车后市场开连锁店的老板们，都有个朴实想法：当我在这个区域内开了几十上百家店时，集中做几次促销，就能把大量车主网罗进来。周边小店没法和我竞争。3、虽然现实很残酷，很多跨界进来的败走麦城。但是，还是有人把这个想法实现了。第一，头部大连锁把店开到全国2000-8000家、单个城市密集布局上百家店时，就有了饱和攻击的基础；第二，总部有充足的弹药去线上投流、线下砸广告，“饱和式攻击”就是实实在在发生的事情。而且，这背后还有油电轮等品牌商的各种支持。第三，当头部企业每年轮胎销量超过1000多万条、机油销售超过7万吨（约8000万升）时，其采购价格优势，几乎没有人能比——这相当于打战时的“廉价弹药”。4、这时候，战争就变成巨头之间的你来我往了。最难受的是两拨人：一是区域连锁，一是油电轮经销商。区域连锁们，要么在线上做的不错、依然有很好的客户流入，要么重点在新能源上，和巨头形成差异化竞争；要么加入巨头，并肩作战。对油电轮为主的经销商们来说，都面临巨大的转型压力：一是深耕品类、做大规模，自己做零售同时，也把下游零售商服务到位。二是借助新媒体，转型直接2C。但无论哪场战，一旦打响，大家都不好过。

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